一、2024年度工作总结

2024年，集团以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻D的二十大、二十届三中全会精神，全面落实上级决策部署，围绕“D建引领、改革转型、管理增效”工作主线，全力投身全市“创新提升年、改革突破年、项目攻坚年”，推进集团两个转型向纵深发展。

预计全年实现销售经营总收入8.74亿元，同比增幅10.94%，净利润亏损1.13亿元（不含补助），参与社会化第三方经营服务收入2.77亿元。预计自来水销售量14794万吨，同比增加477万吨，增幅为3.33%，完成年度目标13800万吨的107.2%；污水收集处理量14223万吨，同比增加480万吨，增幅为3.49%，完成年度目标13500万吨的105.3%；湿地出水水质稳定达到Ⅲ类水，其中主要指标年平均达到II类水；管网水、二次供水、高品质管道饮用水水质综合合格率100%。完成项目有效投资3.6亿元，占全年计划的105.88%，完成项目综合验收10项。回收再生资源3000吨，收运危险废物1180吨。

（一）抓好“三个突出”，发挥D建统领作用

一是突出思想建设。全面贯彻落实D的二十大和二十届三中全会精神，高质量完成D纪学习教育。全面落实“第一议题”制度，扎实推进D委理论学习中心组学习制度化、规范化，加强领导班子思想建设。优化完善星级支部评定标准，找准D业融合切入点，打造D建重点项目、D建创新案例，分层级完成各类课题调研18篇；开展干部能力研修班及D员轮训补钙加油。强化宣传力度，10余篇D业融合信息被“光明日报”等央媒宣传及“浙江D建”推送报道；启动集团志编纂工作，印发集团期刊4期。

二是突出组织队伍建设。夯实D建品牌“大矩阵”基础，强化D建文化展示，集团D建文化学习教育阵地建成启用，接待各类参观近20批300余人次；与硖石街道合作承办“红立方”D员志愿服务“大巴士”活动。围绕持续深化供排水一体化改革改革进程，理顺支部D组织关系，完成部分公司D支部完成换届选举。以建强“三支队伍”为抓手，提拔任用三名集团中层干部；完成新一轮30名新员工招录工作。开展各类培训40余次，参与达2400余人次，打造“水‘悟’·‘青’学”青年学习品牌建设，开展学习培训4期。

三是突出勤廉集团建设。持续压紧全面从严治D“四责协同”责任矩阵，研究部署全面从严治D工作，定期分析生态状况。巩固深化多元立体监督体系，推进“清风护航”监督，做实“小切口”监督。积极推进国企领域正风肃纪和群腐整治工作。纪审联动、常专结合开展D委内部巡查，对生态环保、安全生产、项目推进、经营性业务、企业内部食堂管理等开展专项监督。建立下属企业“三重一大”决策事项监督机制，实行议题预先报备和列席旁听，推动决策规范化。用活多种宣教阵地，丰富廉洁文化载体，融合推进“四式”廉洁教育，分层分类开展廉洁教育，强化D员干部职工八小时外监督管理。开展廉洁小品竞演、家风故事征集等活动，创新重点领域“亲清长桌”特色载体，浓厚企业清廉文化。依规开展问题查纠和线索处置，精准用好“四种形态”。

（二）抓好“三个深化”，凸显改革转型效益

一是深化经营扩面提质。推进向经营性公司转型，加快经营扩面提质，不断延伸产业链。全面推进高品质管道饮用水项目建设，制定营销方案及工艺管理制度，建成智慧管理平台，形成“前期进度、投运水量、营销计划”三张报表管理机制，本年度建成投运双喜桥高品质管道饮用水厂、24家公建单位、首个居民小区及15个分布式站点。提升经营公司和经营业务板块竞争力，钱塘公司有限空间作业队完成各类清池作业13起“*”、管道CCTV检测20公里、GIS测绘90公里，实现收入210万元，三个超磁项目稳定运行，实现收入950万元，两项经营业务总计较去年同期增收530万元；康源公司立足再生资源和废弃物清运主业，打造第二主业（集采），搭建集采平台，理顺与钱江生化间的工程物资采购流程，签订各类设备、药剂和物资经营合同54个，预计实现收入855万元，同比增长221%。洁源（新世纪）公司完成二供设施设备的职能整合，完成经营性合同金额超2000万元。

二是深化数字精准赋能。围绕降本增效、保障安全、提升效率、强化监管为目标，以实战、实用、实效为导向，7个智慧集团项目建成上线。新增水费托收渠道，完成发票数电改造，实现水费发票全部电子化，优化营收服务水平；完成城乡污水一体化运维智慧管理系统升级，实现农污运维、城污运维一体化数字管理；完成营收系统新增高品质管道饮用水营业收费模块，实现用户管理、水表控制、水量日抄、费用结算、网厅集成、线上预购等能力；实施企业日用水量智慧监管服务扩面提质，形成企业日用水量智慧监管专项分析、服务驾驶舱，全年新增260家企业纳入智慧监管服务；完成办公系统国产化改造、客服热线系统升级、设备管理模块建设，持续推进安全一件事、“*”表务一件事、合同一件事、工单一件事的普及应用和迭代升级。

三是深化体制变革完善。以国企深化改革为抓手，优化内部体制机制。开展弱势经营业务板块开展重塑整合；理顺供排公司业务边界及人员隶属关系，并以此为契机，完成部分公司三定方案编制。完善全系统管理机制，完成集团本级工作人员薪酬结构和高管中心关系归属改革，制定劳务派遣用工管理办法。以提升执行力为目标，实施运行、建设、经营三大集团发展重点领域“大抓落实”专项攻坚行动，修订完善各类工作制度、要求20余项次，开展各类检查督查超400余次。发挥内审作用，全面完成主要领“*”导经济责任审计问题整改并形成长效管理机制，开展5家下属企业负责人经济责任审计，开展专项审计3项。