尊敬的集团公司、公司领导：

通过深刻学习董事长《强化担当意识狠抓责任落实凝心聚力推动经济运行企稳回升》讲话精神，深刻学习支总经理《构建全过程管控体系、降本创效、增收创效、强基创新》讲话精神，感触颇深，深刻体会到企业面临的形式，进一步认识到企业当下所处的环境，更深深地感悟到干好在建项目的重要性、紧迫性，压力是空前的，只能不断成功，不能失败。

通过董事长、总经理的讲话学习深刻领会到：只有恪尽职守敢于担当才能赢在今下，只有脚踏实地行稳致远才能开拓未来，只有善于创新破浪前行才能引领潮流。企业的终极管理目标是经济管理，以经济利润论英雄。受全球经济气候和国内经济大环境的影响，目前企业面临的困难是空前的，一是同行的激烈竞争和相互绞杀；二是环保、劳动力紧张、工人技能日益低下、材料涨价等外部环境问题；三是项目管理难度持续加大，人才的储备和培养满足不了发展的需要。在这种情况下如何逆境突围，董事长、总经理精准把脉对症开方，理清了思路指明了方向。

现根据2标项目情况就如何提高项目经济运行水平做如下汇报：

一、要求D员干部认真贯彻落实讲话精神，剖析自己，敢于客观认识到自身问题，找到解决问题的答案，轻装上阵，展望未来。

项目部号召D员干部深刻学习讲话精神，深层次剖析自己，根据各自的业务情况书写心得体会，并要求提出个人建议。通过学习使大家清醒的认识到每名员工都是企业的螺丝钉，以企业出现的问题来对照自己，这颗螺丝钉是否失去作用、是否松懈、是否锈蚀，必须认真照照镜子，深刻剖析自己、找出自己的问题。根据文件精神，举一反三，根据讲话内容全方面进行了学习和教育。

1、制度的灵魂在于执行，狠抓执行管理，执行迟缓不力、执行大打折扣、执行结果不反馈是管理的诟病，对这种顽疾必须尽快予以铲除。项目部领导班子组织对科以上人员一一做了工作作风考问，各管区负责人对下达的施工计划是否认真执行，遇到问题是否能及时解决，还是相互推诿，解决不了的问题是否能在第一时间寻求帮助，对月度计划是否按旬、周、日做了分解，出现偏差时是否及时采取了补救措施；各业务部门对照公司管理制度和管理流程，是否严格执行到位，执行过程中是否存在问题，对存在问题是否及时解决，若未解决是否造成一定后果，是否影响到现场施工；各技术管理人员是否能做到严格执行施工方案，技术交底是否及时准确的指导施工等等。通过自我剖析和考问，挖掘出存在问题，起到了深刻的教育意义，提高了对执行力和落实重要性的认识。通过深刻反思教育，项目部全体员工重新以崭新的面貌着眼当下、面对未来、以饱满的信心面对新的挑战。

2、整合项目现有资源，做好精细化管理。精细化管理就要落实岗位管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，防止不良时态扩大，防微杜渐。精细化管理要结合项目结构现状，按照"精细化"的思路，找准关键工序、关键问题、薄弱环节，分阶段进行实施。2标项目部的重点是：一是以架梁通道为主线逐段完善路基施工；二是重点保障何公塘隧道施工进度。项目部以这两条主线为重点，通过精细化管理来组织施工生产。

3、清醒的认识到业务要扎实、做事要踏实、钱包才能殷实。号召全员加强基础业务学习，基础业务不扎实只会是无源之水、无本之木、甚至是纸上谈兵，把无知当自豪，这样的“人才”难堪大任。那种不愿担当、消极懈怠、自作聪明的结果只能是作茧自缚。只有认真学习业务知识、脚踏实地深耕现场施工，就很容易会得到重用，就会有收入报酬，就会名利双收。一是企业对优秀人才的提拔选拔非常客观公正，能者上是企业一贯的用人准则；二是公司的绩效考核机制、变更索赔兑现办法为兢兢业业做贡献、实现开源创效的员工提供了最好的创收渠道。

4、贯彻“现金为王、落袋为安”的理念，把持续改善现金流状况、确保资金链安全作为重中之重来抓。加快对上验工计价、力争多计价、超计价。做好材料调差、火工品调差、人工费调差、保险理赔、变更手续完善等工作，尽早纳入计价。

5、严防安全防线、守住质量底线、杜绝触碰信用评价红线。8月27日16时许,大连市的地标建筑凯旋国际大厦发生火情，火势凶猛，又一次给我们敲响了警钟，水火无情，必须严加防范保持警惕，所谓“百年累之，毁于一旦”。质量关系到外观脸面、关系到安全、关系到效益、关系到信用评价，质量的底线反射出现场管理者的底线，必须加强过程管理，“种瓜得瓜种豆得豆”必须从源头抓起和抓好过程管控。重视砼“颜值”，砼外观质量是项目部的脸面、更是对外宣传的名片。外在质量和内在质量要齐头并进，缺一不可，这也是项目部为实现零缺陷治理的新要求和新目标。

二、狠抓环节管理、流程管理、过程管理，避免亡羊补牢。

一是项目管理运行中的无效和无端内耗相当于蚁穴溃堤，造成效率低下，或人浮于事庸懒散拖、这些都是无形的成本；二是或者有些同志不按规章制度流程办事，寻找捷径，出现了违规的情况；三是现场管理忽视过程管控，出现“以包代管”、“以电话遥控代管”，很容易造成质量下滑、缺陷等不良问题。这些问题都影响到项目经济效益，不及时发现连亡羊补牢的机会都没有，这些都是环节、流程或过程管控出了问题。必须狠抓环节管理，确保环节流畅、避免出现环节堰塞湖、环节淤堵、环节脑梗；进一步狠抓流程管理，按规章制度办实事；下大力度狠抓过程管控，避免出现亡羊补牢情况。重点做好“七个凡是”：凡是工作必有目标、凡是目标必有计划、凡是计划必有执行、凡是执行必有检查、凡是检查必有结果、凡是结果必有责任、凡是责任必有奖罚。通过“七个凡是”，工作效率可以得到提高，部门之间的衔接变得更为顺畅，项目运行管理可以得到有效提升。

1、做好责任成本基础工作，严格执行经济活动分析管理制度，通过数据分析原因，及时发现现场存在的问题，及时予以解决，确保项目经济运行健康发展。

根据责任成本管理要求，责任成本管理贯穿项目管理全过程，分四个阶段：一是责任预算阶段，该阶段在公司责任预算编制完后，项目部进行劳务费、材料费、管理费等的二次分解；二是过程中的责任成本基础台账的日常建立；三是按照“月重点、季全面、年综合”的原则对责任预算执行情况进行分析；四是收益情况总价。其中：责任预算阶段是方向、目标，项目部目标明确，进行二次分解后各责任中心目标明确、责任明确。台账建立是基础，是底线、更是防线，必须准确按时登记。经济分析是经济运行管理的灵魂，通过各项经济数据反映出的问题，深透分析背后的原因，挖掘问题，及时纠偏，对屡次发现的问题不能及时改正，项目部绝不姑息，对相关责任人必将严厉处罚。效益情况是结果，是项目经济运行的晴雨表，是每阶段考试后的成绩单，这份成绩单中是哪个部门拉了后腿、是哪个板块做了成绩，一目了然，树立以创效为荣、以浪费为耻的荣辱观，真正激发了大家的责任感、危机感、使命感。