尊敬的各位领导、各位同事：

大家好。根据近期总分行系列会议精神和相关材料，结合当前零售业务发展实际，我围绕“零售业务高质量发展”这一主题，谈几点思考和建议。

一、深刻认识当前零售业务发展的形势与挑战

当前，我们正面临经济增速换挡、利率持续下行、同业竞争白热化、客户需求多元化等多重挑战。从内部看，我行零售业务在取得AUM增长、客户基础夯实等成绩的同时，也暴露出一些深层次问题：

（一）发展不平衡不充分。存款付息成本压降力度不及同业，低成本资金沉淀不足；“两高一低”（存贷比高、存款付息率高、风险资产收益率低）问题依然突出。零售业务对全行利润的贡献潜力有待进一步挖掘。

（二）客户经营深度不足。客户增长面临瓶颈，尤其是高质量客群（如私行客户、代发有效户）拓展乏力。客户关系经营较为粗放，从“普通客户”到“忠诚客户”的升级转化率不高，客户综合价值贡献有待提升。“用户思维”尚未完全树立，数字化经营能力与客户行为线上化迁移的趋势匹配度不够。

（三）业务结构有待优化。个人经营性贷款增长乏力，消费贷场景拓展单一，对按揭贷款依赖度依然较高。财富管理中收过度依赖理财销售，复杂产品（如保险、基金、信托）销售能力和创收占比有待提高。代发业务“量增质不优”，优质单位（如“师医公”）渗透率低，资金留存率不高。

（四）协同效能有待释放。“部门银行”思维依然存在，公私联动、条线协同“雷声大、雨点小”，未能真正形成客户资源共享、业绩交叉考核、利益共同分享的深度融合机制。对公授信客户向零售代发、高管个人金融服务的转化率低。

（五）风险防控面临新压力。经济下行周期下，零售信贷资产质量管控压力增大，信用卡、消费贷、互联网合作贷款等领域不良暴露有所抬头。消费者权益保护要求日益严格，销售合规与投诉压降任务艰巨。

二、明确零售业务高质量发展的核心路径

高质量发展，核心在于从“规模扩张”转向“价值创造”，从“粗放经营”转向“精细耕作”。结合总行“XXXX”的要求和“增收入、增效益、防风险”的主线，我认为应聚焦以下五个方面：

（一）客户为本，构建分层分类的精细化经营体系。

深化客群分层。改变“眉毛胡子一把抓”的模式，清晰定义并差异化经营大众客户、财富客户、私行客户、老年客群、青年客群等。特别是对于私行及高净值客户，要建立专属服务团队，提供“融资＋融智”、“个人＋家族”、“境内＋境外”的综合解决方案。

强化客户获取。坚定不移推进“零售业务批发做”。深耕代发工资场景，聚焦“基本户”、“授信户”两类核心企业，制定标准化进企流程和专属权益，提高代发覆盖与资金留存。积极拓展社保卡、校园缴费、智慧食堂、社区服务等民生场景，实现批量获客。

提升客户粘性。完善“XXX”等管户规则，落实客户经理主责。利用数字化工具（如企微、CRM系统）实现客户精准画像与触达。优化“XXX”、“XXX”等权益体系，结合“XX”等特色IP开展高频次、高品质客户活动，增强情感连接与品牌认同。