同志们：

今天，我们在这里召开集团“两非”子公司清退工作调度会。这次会议，既是全面检视前期工作、深入剖析症结所在的“调度会”，更是在决战决胜的关键阶段，统一思想、压实责任、发起总攻的“动员会”。刚才，相关部门负责同志汇报了工作进展，也谈到了存在的困难和问题。总的来看，前一阶段的工作取得了一定进展，但距离集团D委的既定目标和高质量发展的迫切要求，还有不小的差距。

清退“两非”子公司，绝非简单的关停并转，更不是单纯的财务数字增减。这是一场深刻的结构性改革,是一次彻底的内源性革命，是集团聚焦主责主业、优化资源配置、迈向高质量发展的必由之路。这项工作，既是对我们战略定力、管理能力和责任担当的重大考验，也直接关系到集团未来的核心竞争力和可持续发展能力。时间不等人，任务不等人。我们必须以背水一战的决心和刮骨疗毒的勇气，坚决打赢这场事关集团前途命运的攻坚战。

一、深刻剖析现状，勇于直面挑战

自集团启动“两非”子公司清退工作以来，各相关部门和专班做了大量工作。但我们必须清醒地认识到，当前工作进展与预期相比，仍然存在着“慢、难、散、浮”四大突出问题，这些问题如同拦路之虎，严重阻碍了清退工作的整体进程。

（一）思想认识存在偏差，决心定力尚有欠缺。部分同志对清退工作的重要性、紧迫性和艰巨性认识不足。有的认为这仅仅是甩掉几个“包袱”的财务操作，没有从集团战略转型和长远发展的高度来审视这项工作；有的心存幻想，认为市场回暖或政策变化可能会让这些僵尸企业“起死回生”，缺乏壮士断腕的果决；还有的同志，面对复杂情况，产生了“多一事不如少一事”的消极心态，在推进工作中行动迟缓、态度暧昧，导致一些本可以快速解决的问题被长期搁置。

（二）历史遗留问题复杂，存在畏难拖延情绪。纳入清退范围的子公司，大多是历史包袱沉重、债权债务关系复杂、人员安置困难的“硬骨头”。例如，有些子公司因早年不规范的经营活动，遗留了大量的法律诉讼和担保风险；有些子公司的资产与主业公司资产犬牙交错，难以清晰剥离；还有的涉及职工人数众多，安置方案牵一发而动全身。面对这些盘根错节的难题，一些负责同志产生了畏难情绪，习惯于“绕着走”，不愿意去触碰核心矛盾，导致清退工作长期停留在外围，无法取得实质性突破。

（三）协同作战机制不畅，存在责任推诿现象。清退工作是一项系统工程，需要财务、法务、审计、人力、业务等部门形成拳头，协同作战。但在实际操作中，部门壁垒依然存在。财务部门侧重于账务清理和资产核算，法务部门聚焦于法律风险和诉讼程序，业务部门则关注市场影响，各部门之间缺乏高效的联动机制，信息沟通不畅，决策流程冗长。有时甚至出现“你等我、我等你”的现象，导致一个简单的审批或确认环节，就要耗费大量时间，严重影响了工作效率，未能形成攻坚克难的强大合力。

（四）尽职调查浮于表面，病根症结未能找准。按照要求，清退工作的前提是“事实清楚、证据确凿、责任明确”。然而，部分子公司的清退前期调查工作做得不深不实。对于亏损的原因，分析报告往往停留在“市场竞争激烈”“原材料成本上升”等宏观层面，而没有深入到经营管理的肌理，没有精准回答“钱亏在哪里、谁该负责”这些根本性问题。有的子公司账目混乱，资产底数不清，负债情况不明，导致后续的资产评估和处置工作无法展开。据初步统计，截至2025年第三季度末，集团尚有X家“两非”子公司待清退，涉及资产总额高达X亿元，员工近X人。其中，连续亏损超过三年的企业有X家，累计亏损额已超过X亿元。这些触目惊心的数据背后，是国有资产的持续流失，是发展机遇的白白浪费，更是我们管理上的巨大漏洞。我们绝不能再熟视无睹，必须采取断然措施，彻底扭转这一被动局面。

二、统一思想认识，明确清退工作的核心要义

打赢这场攻坚战，首要任务是进一步统一思想，深刻领会清退“两非”子公司的重大战略意义。这项工作不仅是“减法”，更是为了更好地做“加法”和“乘法”，其核心要义体现在四个方面：

（一）清退工作是聚焦主责主业、实现战略转型的必然要求。国有企业改革的核心任务之一，就是推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中。我们集团的发展战略已经非常明确，就是要集中优势资源，做强做优核心主业。而这些“两非”子公司，业务与主业关联度不高，缺乏市场竞争力，不仅无法为集团发展贡献力量，反而占用了大量的资金、人才和管理精力，成为集团战略转型的“绊脚石”。剥离这些非主业、非优势业务，才能让集团轻装上阵，将宝贵的资源聚焦到最具潜力和优势的领域，从而加快战略转型步伐，提升核心竞争力。