今年以来，公司D总支坚持以新时代中国特色社会主义思想为指引，坚决落实新时代D的组织路线和D的建设总要求，推进“三位一体”D建融合工程，积极探索赋能基层D组织战斗堡垒作用发挥、引领保障企业高质量发展的有效实践途径，用实干担当书写国企D建与生产经营深度融合的精彩答卷。

一、主要工作情况

（一）实施“组织筑基”工程，锻造D建业务融合发展的坚强集体。一是优化D组织设置嵌入治理结构。为强化D组织领导作用，公司7个基层单位和机关，均设立D委，按管理职能下设D支部，做到班班有D员、D组织全覆盖。专项落实D建工作经费和活动场所，共配备D务工作干部68人、占员工总数3%，专门打造D建活动阵地12处，做到了D政的组织和工作机构同步设置，D政组织负责人和工作人员同步配备，为充分发挥基层D组织的战斗堡垒作用提供了组织保障。按照“油公司”改革模式的稳步推进和机构改革，同步撤销、合并D组织机构，确保D组织始终扎根到企业基层中，把D支部对D员的要求传播到基层中去，用D的先进性指导基层工作。二是双向培养锻造复合型先锋力量。公司坚持“三个优先”，注重核心人才D员队伍建设，着力在一线业务骨干、专业技术人员、优秀青年员工中发展D员，将发展D员的考察地点搬到技能竞赛现场、训练基地和项目攻坚一线。D员总人数实现逐年稳步上升，中级及以上职称D员占比78%，技师及高级技师D员占比50%，发展D员各阶段人员中40岁以下人员占比为42%。选好D组织“领头人”，坚持把素质过硬、能力较强、敢啃硬骨头的D员选拔到D组织书记岗位。近三年来，公司通过D员大会、单位考察等形式交流调整8名D委书记，新任14名D支部书记，形成了科学合理的D务人才梯队。

（二）实施“机制赋能”工程，畅通D建业务融合发展的实践路径。一是构建标准明晰、运转高效的融合指南。公司细化完善了集团公司“三基本”建设和“三基”工作有机融合实施方案。按照厂属各单位自身特点，把D建互联共建、D员积分管理等“热点”举措作为D建与生产有机融合的“切入点”，主动为基层D委和D支部系统谋划、把关定向，科学制定年度试点任务，明确有机融合该“做什么”、“怎么做”。在融合推进试点中组织开展“有机融合工作总结”等经验交流活动，各单位积极提炼工作亮点、经验做法，形成10项年度D建研究成果，为进一步推进新时代D的建设和生产管理深度融合提供了引领创新的“方向盘”。二是形成协同推进、闭环管理的融合生态。公司在融合路径摸索的过程中，坚持对症下药、因地制宜，以融入中心、解决问题、发挥作用为目标，打好“组合拳”。遂宁净化公司聚焦以“生产为依托，D委为纽带”探索出“坚持一个中心，强化三个意识，抓好四个结合，打造五个工程”的“1345”D建工作思路，重点在“5”个工程上发力，鼓励D员充分发挥先锋模范作用，主动揭榜挂帅，领衔攻关。忠县分厂以大工种、大岗位为契机，牢牢把握技术进步和人才培养“主旋律”，实践形成“四个一”管理机制，将D建引领和创新创效一体推进、一体落实。长发公司为更好融入中心、服务大局，明确“1+4”工作法，切实将D建服务生产、保障运行，真正使基层D建工作真正量化到具体工作中，促使D建工作与业务工作融为一体、相互促进。三是打造特色鲜明、务实管用的融合平台。公司紧抓上产创效“切口”，将新思维、新政策、新手段融入基层D建工作，细化到各环节，切实发挥D组织的战斗堡垒作用和D员先锋模范作用。开展“亮身份比形象、亮承诺比执行、亮成绩比实效”的D员“三亮三比”岗位积分评比行动、“同承诺、重实施，同创标、看实效，同考核，算实绩”的“三同三实”岗位实践活动等。不断探索、创新活动形式，使D建和安全生产任务目标做到同谋划、同部署，形成较为成熟的D员管理评比机制，在凝聚员工队伍合力的基础上推动各项工作任务有序开展。积极推动D旗引领一线创新创效助力技术攻关行动。积极组织基层D支部创新实施“冬季保供”、“装置投产强管理”等主题D日活动366次，开展D员“三亮三比”、“三同三实”、“结对践诺”、“新年新启程，聚力共奋进”、“示范标兵”等10余项创先争优活动，有力护航公司净化处理量实现“十连增”，形成“七破千万吨级”新局面。主动建立辖区、社区、街道共建共享工作模式，充分发挥D建联盟引领作用，定期组织召开协调会议，建立区域“1+N”帮带模式，按照区域单位（部门）划分，由一名经验丰富的业务干部定期开展理论学习、业务领域培训，实现互学相长，强领域管理、强人才建设，提升区域协管能力。

（三）实施“价值铸魂”工程，激发D建业务融合发展的内生动力。一是打造过硬、本领高强的净化队伍。公司坚持培育D性强、作风硬的D员队伍，突出思想淬炼、历练、实践淬炼。紧紧聚焦理论武装，开展年度D组织书记暨D务工作者培训班、铁人先锋活动、中油e学、“三会一课”等，持续加强对D务干部的教育培训。做到有计划、分层次、有重点、全覆盖，使D员统一思想，交任务、压担子，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”。坚持建设高素质专业化干部队伍，立足近期接替和远景储备，分层级制定干部队伍接替计划，推动实现老中青梯次合理配备，始终保持“一池活水”；抓实D务干部与行政干部双向培养，推进实践锻炼和轮岗交流，着力把D员锻造为骨干，培养懂D务、业务精、擅管理的D员队伍。坚持强化人才关怀激励，加大对各类人才的调研走访力度，帮助其解决实际困难、拓展业务能力，增强人才的归属感、幸福感，指导其在工作中牢固树立D建意识、积累基本经验。二是选树立足净化、凝聚人心的D建品牌。公司坚持整合资源、凝聚人心，将精神传承、文化养成放在重要位置，用“品牌化”思路推进基层D建工作，传递定位价值，提升传播效能，产生影响力，夯实基层基础。公司D委立足各基层D组织实际，把特色D建活动开至一线D支部，深入挖掘爱岗敬业、实干奉献的典型事迹，进一步提炼石油精神和大庆精神铁人精神的时代内涵。在年度D务培训课程中，重点增加D建品牌创建经验分享和步骤分析等重点环节，持续推动全体D支部齐学习、汇灵感。组织37名D支部书记认真总结、精心提炼，形成符合支部特点的“一支部一特色”D建品牌培育方案，创建“先·锋”、“红扳手”、“安净先锋”等各具特色的D建品牌10余个。“一带引领、多元联动、全厂提升”的D建思路不断促进各D支部充实D建工作内涵，使D建品牌培育更全面深入地融入中心工作，着力构建起共汲所长、特色鲜明的净化厂。三是设立全面客观、考用结合的考评机制。公司将考核结果严格与员工薪酬挂钩，以此推动D建工作发展。每年根据公司D委年度重点工作，认真优化D建考核评价指标，调整5类D建责任制综合评价指标项目，修订26项减分指标，着重向D员和D组织的作用发挥、提质增效、有机融合试点成效等方面倾斜比重，引导各级D员干部将安全环保、挖潜增效、生产管理融入新形势下的D建工作，推动事业高质量发展。公司在考核中压紧压实D建责任，组织年度D组织书记述职评议，不定期前往基层单位抽查调研相关资料，了解问题不足；每年成立专项考核小组，不打招呼、不降标准，直奔一线在走访普通员工中了解各层级D建工作的做法、成效和员工的意见建议，通过以下看上，真切掌握各单位D委书记、D支部书记履行D建责任情况，推动D建与生产融合落到实处、全面从严治D向基层延伸。

二、工作成效