同志们:

今天,我们在这里召开集团巡察整改专项工作会议。这次会议的召开,是经过集团D委慎重研究决定的,是一次极其重要的会议。会议的主要任务,是深入传达学习X市委、X市政府关于国资国企巡察整改工作的最新会议精神,全面审视集团当前巡察整改工作的进展与不足,并对下一阶段的整改攻坚任务进行再动员、再部署、再压实。今天参会的,都是集团领导班子成员和各关键部门、核心子公司的主要负责同志。大家都是集团改革发展的“关键少数”,也是这次巡察整改工作的核心责任人。因此,希望大家能以高度的自觉和强烈的责任担当,集中精力,认真听、认真想,把会议精神不折不扣地传达下去、落实到位。

下面,我讲四点意见。

一、提高站位,深刻认识巡察整改的极端重要性与紧迫性

巡察是巡察,是上级D组织对下级D组织履行D的领导职能责任的监督。巡察发现的问题,绝不是简单的业务问题、管理问题,其本质是问题,反映的是我们的站位、担当、能力。抓好巡察整改,不仅是对巡察组负责,更是对X市委负责,对集团全体干部职工负责,对集团长远健康发展负责。这是一项必须完成、不容许任何折扣的重大任务。

从巡察反馈的情况看,问题是严肃的,教训是深刻的。巡察组指出的问题,一针见血、切中要害,为我们敲响了警钟。这些问题,集中暴露了集团在某些领域、某些环节D的领导弱化、D的建设缺失、全面从严治D不力等深层次矛盾。比如,在贯彻落实上级决策部署方面,存在着结合实际不够紧密、措施不够具体、成效不够彰显的现象,一些重大战略部署在集团内部出现了“中梗阻”和“层层递减”的问题。在主责主业聚焦方面,部分投资项目偏离了交通基础设施建设与运营的核心轨道,存在盲目扩张、风险评估不足的倾向,直接导致集团资产负债率持续攀升,截至2025年上半年,集团整体资产负债率已达68.5%,个别子公司甚至超过了80%的警戒线,这与X市国资委提出的“严控负债规模、优化资本结构”的要求背道而驰。在工程建设领域,项目管理不规范、成本管控不严格、招投标程序执行不到位等问题依然突出,“X区域综合交通枢纽项目”的初步审计就发现,概算超支达到15.8%,工期延误超过6个月,这背后反映出的是制度的形同虚设和监管的严重缺位。在内部治理方面,法人治理结构不完善,“三重一大”决策制度执行不严,部分子公司D组织前置研究讨论程序流于形式,D委会、董事会、经理层的权责边界模糊,导致决策效率低下、风险隐患丛生。这些问题,如果不能得到及时、彻底的整改,必将严重侵蚀集团健康发展的根基,动摇我们作为X市交通领域骨干国企的地位,甚至可能引发系统性的风险。因此,集团上下,特别是领导班子成员,必须从讲、顾大局的高度,充分认识到抓好巡察整改工作的极端重要性和现实紧迫性。不能有丝毫的麻痹思想、侥幸心理和过关念头。必须把巡察整改作为当前和今后一个时期的首要任务来抓,以最坚决的态度、最果断的措施,动真碰硬,坚决把问题改彻底、改到位。

二、坚持问题导向,精准剖析问题背后的深层次根源

问题表现在下面,根子在上面,在思想上。要实现彻底整改,就必须坚持问题导向,不仅要看到“病灶”,更要挖出“病根”。对照巡察反馈的意见,结合我们日常工作的反思,我认为问题主要源于以下几个方面。

第一,担当意识不强,责任压力传导不足。一些领导干部对“国企姓D”的认识停留在口头上,没有真正内化于心、外化于行。在实际工作中,重业务、轻D建的思想依然存在,没有把抓好D建作为最大的政绩,没有把落实全面从严治D责任作为分内之事、应尽之责。这种“一手硬、一手软”的现象,导致了D建工作与中心工作“两张皮”,D的领导核心作用未能得到充分发挥。责任制的落实上,存在明显的“上热中温下冷”现象。集团D委的部署要求,到了中层、到了基层,就打了折扣、变了味道。压力传导不下去,责任悬在半空中,导致一些本应在萌芽状态就被发现和解决的问题,最终演变成了顽瘴痼疾。

第二,制度体系建设滞后,执行监督严重缺失。近年来,集团虽然也制定了不少规章制度,但从巡察反馈来看,制度的“笼子”并没有扎紧。一方面,制度建设存在短板和空白。特别是在新兴业务领域、混合所有制企业管控、境外项目风险防范等方面,现有的制度体系明显滞后于业务发展的需要。例如,针对“X智慧物流园区二期”这类轻资产运营项目,我们依然在套用重资产的工程管理模式,风险识别和管控模型完全不匹配。另一方面,制度执行存在“稻草人”现象。制度被高高挂起,成为了墙上的装饰、纸上的文件,却未能在实际工作中落地生根。有令不行、有禁不止的情况时有发生。究其原因,在于缺乏强有力的监督检查和严格的责任追究机制。对违反制度的行为,往往是批评教育多、追责问责少,失之于宽、失之于软,使得制度的刚性约束力大打折扣。