同志们：

大家好!

今天,我们在这里召开全行特色支行创建工作推进会,主要任务是深入贯彻落实总行年度战略部署,总结前期试点经验,分析当前面临的形势与挑战,并对下一步工作进行全面动员和安排。8月5日,我们组织了5家试点支行进行了现场调研,并听取了各单位的专题汇报。总的来看,大家的前期工作有声有色,思考深入,也暴露出一些共性的难点和堵点。这次会议,既是一次总结会、分析会,更是一次加压会、动员会,目的就是要统一思想、凝聚共识、明确路径,推动特色支行创建工作从“试点探索”向“全面铺开”加速迈进,为我行在激烈市场竞争中赢得主动、赢得未来,注入强劲动力。

下面,我讲三点意见。

一、肯定成绩,认清形势——深刻把握特色化发展的时代必然

回顾过去的发展历程,我们XX农商银行始终坚守“服务三农、服务小微、服务社区”的市场定位,取得了一定的成绩。截至2023年末,我行贷款余额已达X亿元,其中涉农贷款与小微企业贷款余额分别为X亿元和X亿元,占比分别高达75.93%和54.49%,这个数据充分说明,我们的根基在县域,优势在本土。我们还曾围绕区域农业特色,创新推出了“鸭蛙稻快贷”、“葡萄优辅贷”等一系列信贷产品,这些都是我们探索特色化经营的宝贵雏形和有益尝试。这些成绩的取得,离不开在座各位以及全行员工的辛勤付出,也为我们今天启动更高水平的特色化转型,奠定了坚实的基础。

在肯定成绩的同时,我们更要清醒地认识到,当前银行业经营发展的内外环境正在发生深刻而复杂的变化。

从外部环境看,竞争格局“白热化”,不进则汰、慢进亦汰的压力空前。一方面,国有大行、股份制银行凭借资金、技术、品牌优势,持续下沉服务重心,其标准化、线上化的产品对我们的传统业务构成了直接冲击。另一方面,新兴的互联网金融、地方性金融组织也在不断蚕食市场份额,客户的选择日趋多元,忠诚度不断降低。更值得警惕的是,同区域内的兄弟行社,也在纷纷寻求差异化突破。如果我们还停留在过去那种“产品无差异、服务无特色、营销靠人情”的粗放式经营模式里,我们的生存空间必将被急剧压缩。XX市2024年计划新增贷款X亿元,这块巨大的蛋糕,我们能切分到多少,不取决于我们的历史地位,而取决于我们当下的竞争力。

从内部发展看,增长动能“瓶颈化”,路径依赖、模式固化的挑战严峻。长期以来,我们习惯于做关系型业务、抵押类业务,对产业的深度研究不够,对客户的精细化分层不够,导致我们的信贷产品同质化现象严重,服务模式难以满足客户日益增长的个性化、综合化金融需求。一些支行反映,感觉“好客户越来越难找,老办法越来越不管用”,这就是我们面临的“营销瓶颈”。究其根源,在于我们未能真正将自身的经营活动与区域经济的脉络、特定客群的需求进行深度绑定,未能形成“人无我有、人有我优”的核心竞争力。因此,走特色化发展之路,不是一道“选择题”,而是关乎长远发展的“必答题”。

特色支行创建,正是我们破解上述难题、突围制胜的关键“抓手”。它不是简单地挂一块牌子、喊几句口号,而是要通过对特定区域、特定产业、特定客群的深度聚焦,进行资源的最优化配置、流程的系统性再造和能力的专业化提升,从而打造出一批定位清晰、优势突出、品牌响亮的“拳头”网点。这些网点将成为我行深耕区域市场的“桥头堡”、创新业务模式的“试验田”、提升品牌形象的“金名片”,最终带动全行实现从规模扩张向量质齐升的战略转型。

二、聚焦重点,精准发力——全面擘画特色化发展的实践路径

特色支行创建是一项系统工程,必须坚持问题导向、目标导向,精准施策、重点突破。根据前期调研和行D委的研究,下一步要牢牢把握好以下三个关键点。

第一,核心在“特”,要做好“精准定位”的大文章。

特色的生命力在于精准。离开了对区域禀性的深刻洞察和对自身禀赋的准确把握,特色就会成为无源之水、无本之木。各创建单位必须坚决摒弃“大而全”、“同质化”的惯性思维,真正沉下心来,做好研究功课。

一要深耕区域产业。每个乡镇、每个街道都有其独特的经济地理特征和主导产业。有的可能是农业大镇,形成了水产养殖、精品果蔬等优势产业集群;有的可能是工业重镇,聚集了装备制造、新型材料等领域的中小企业;还有的可能是商贸新城,活跃着大量的个体工商户和专业市场。各支行长要成为所在区域的“活地图”和“政策通”,带队深入园区、深入市场、深入田间地头,摸清产业链条、理清资金流向、看清发展前景。要弄明白,区域主导产业的龙头企业是谁?上下游配套企业有哪些?它们的生产周期、结算方式、融资需求有何特点?只有把这些问题研究透了,我们的特色定位才能找准穴位、切中要害。例如,以水产养殖为特色的支行,就不能仅仅停留在提供传统的流动资金贷款,而是要研究能否开发基于养殖周期、销售订单的信贷产品,能否嫁接保险、期货等金融工具,为客户提供一揽子解决方案。

二要精耕目标客群。在明确产业定位的基础上,要对目标客群进行精准画像和分层。要改变过去“扫街式”、“一刀切”的营销模式,运用数据分析工具,结合客户经理的实地走访,建立起精细化的客户信息档案。要清晰地知道,我们的核心客户是谁?潜力客户在哪里?他们的年龄结构、资产状况、风险偏好、金融习惯是怎样的?他们最看重的是贷款利率、审批效率,还是增值服务?针对不同层级的客户,要设计差异化的接触策略、服务标准和产品体系,实现从“普遍服务”到“优待服务”再到“尊享服务”的升级,通过精细化管理提升客户黏性与贡献度。根据我们的量化目标设定,特色支行需要在未来一年内,将目标客群的有效客户覆盖率提升15个百分点,这是一个硬指标。

三要专耕产品服务。定位确立之后,所有的产品设计、服务流程都要围绕这个“特色”来展开。要推动产品创新从“闭门造车”向“开门问计”转变,邀请行业专家、龙头企业负责人、普通种养殖户共同参与产品研发,让我们的金融产品真正“接地气”、“解决问题”。服务流程要最大程度地优化,针对特色产业的“短、频、快”融资需求,探索设立绿色通道,推行线上线下相结合的申贷模式,下放一定的审批权限,把效率作为核心竞争力来打造。同时,要跳出传统存贷汇业务,探索提供财务顾问、政策咨询、资源对接等综合化服务,努力成为客户身边的“金融管家”和“发展伙伴”。